Reflexiones sobre liderazgo, coaching y valores

Reflexiones sobre liderazgo, coaching y valores

En el mundo actual, cada vez más caótico, globalizado y cambiante, el rol principal del líder en una organización es motivar e inspirar a las personas para que creen, innoven y contribuyan a los objetivos estratégicos, sacando el máximo potencial de su trabajo y sus respectivas organizaciones, así como de sí mismos.

Los líderes excelentes saben que para lograrlo se necesita algo más que desarrollar estrategias, fijar unos objetivos de desempeño o unos planes de remuneración. Se requiere desarrollar una cultura organizativa fuerte basada en unos valores compartidos. Los valores constituyen el núcleo del comportamiento de una organización, el ADN de su cultura, y son la base del comportamiento individual, grupal y de la organización (Dolan et al., 2006; Dolan, 2012; Dolan 2016). Sostenemos pues, en este artículo, que todo significado y todo comportamiento gira en torno a dichos valores.

En el pasado, el progreso venía determinado principalmente por la capacidad de una persona, organización o sociedad de crecer en tamaño, enriquecerse o evolucionar más rápido, lo cual se traducía en lograr unos determinados valores económicos. Sin embargo, esta adicción al crecimiento ha resultado insostenible para la mayoría de las organizaciones.

Las organizaciones, a medida que van creciendo, inevitablemente resultan más complejas. La respuesta tradicional ha sido aplicar procesos, reglas y estructuras para gestionar esta complejidad. La consecuencia ha sido la deshumanización del entorno organizativo que ha convertido a los empleados de agentes de confianza en autómatas, limitándoles la libertad de innovar, crear y promover el cambio positivo (Raich y Dolan, 2008; Raich, Eisler y Dolan, 2014).

En artículos anteriores, hemos explicado que armonizar las creencias y los valores de los propietarios, los empleados y los demás stakeholders de una empresa es una fuente esencial de ventaja competitiva y cooperativa. Hemos recomendado que los líderes humanicen su visión estratégica, desarrollen e implementen “culturas basadas en los valores” y dirijan programas de reingeniería cultural en sus organizaciones para crear una cultura compartida de creación de valor que guíe implícitamente y explícitamente las actividades diarias de sus empleados a todos los niveles y en todas las funciones.

Para lograrlo, hemos explicado que los líderes necesitan desarrollar unos valores nucleares que se correspondan con una configuración triaxial caracterizada por estos tres ejes: el económico-pragmático, el ético-social y el emocional y de desarrollo (Dolan, 2015a). Estos tres ejes representan la suma total de los valores y son relativamente ortogonales. Ello significa que, si un eje es dominante, los otros son, por definición, menos dominantes. Las intersecciones entre los ejes representan conceptos tales como “supervivencia”, “sensibilidad” e “innovación”. Pese a la naturaleza asimétrica de esta configuración en la práctica, se ha señalado que si es congruente o está alineada con la misión y la visión de la organización, produce consecuencias positivas y sostenibles en la organización (Brillo et al., 2015).

Los modelos y los valores culturales no son nada nuevo; se vienen estudiando desde los años setenta. Si antes eran considerados “demasiado blandos” como recurso para el liderazgo, ahora los valores han sido aceptados como la base de la identidad organizativa y un principio fundamental de la estrategia de la organización.

Aunque la perspectiva de un modelo triaxial de valores es relativamente nueva, cada vez son más las empresas que la utilizan para cambiar o sostener su cultura organizativa (ej. Google, Zappos, y otras). El grado en que los directivos son capaces de aplicar dicha configuración de valores en un contexto organizativo se refleja en la efectividad de su liderazgo (Dolan, 2015b).

El secreto para llevar a cabo la reingeniería cultural es alinear los valores nucleares de la organización (tal como se presentan en su propio modelo triaxial de valores) con su visión y su misión, y al mismo tiempo promover esta alineación en el propósito y los comportamientos de todos sus miembros y demás stakeholders.

Este proceso de cambio cultural es muy desafiante y complejo, y requiere lo que en el pasado habríamos denominado “líderes transformadores” – eso es, líderes que tienen un noble ethos y lideran desde la ética y los valores, al tiempo que inspiran a todos los miembros de la organización a alcanzar este ethos (Burns, 1978).

Con todo, la pregunta clave sigue siendo: ¿Cómo es la alternativa? ¿Qué sucede si los valores no están alineados o son incongruentes? ¿De qué modo afecta a la productividad y el bienestar de todos los stakeholders, incluyendo a los propios líderes, a los seguidores y a los demás empleados de la organización? En adelante, nos centraremos en estas cuestiones básicas.

Esto es sólo un fragmento del artículo completo. Puedes descargar gratuitamente el resto aquí.

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