Proyectos con éxito: foco en el coste

Proyectos con éxito: foco en el coste

“Proyectos con éxito: foco en el alcance” y “Proyectos con éxito: foco en el tiempo” he explicado cómo usar el concepto de la triple restricción en gestión de proyectos como herramienta de ayuda para conseguir el éxito en un proyecto. Básicamente consiste en escoger uno de los tres factores que la forman (alcance, tiempo y coste) y tomar todas las deciciones en base a él. Pero para poder decidirnos por uno de los tres factores, hemos de saber detectar la naturaleza del proyecto y acordarla con el cliente. A partir de ese acuerdo, desarrollar la estrategia adecuada. El caso del coste es un tanto especial dado que suele ser un factor clave en todos los proyectos y, seguramente, el concepto más inamovible que tengamos. Puede ser incluso el único concepto por el que un cliente puede descartarte en una mesa de compras si no ve el valor diferencial que aportas en tu propuesta (pero de eso hablaré en otro momento).

Foco en el coste

De forma habitual, para poder tener un coste bien acotado, debes tener un alcance muy bien definido y acotado. BCS, The chartered institute for IT da una breve explicación sobre cómo poder acotar el alcance e ir controlando el coste a lo largo de un proyecto desde el punto de vista más tradicional en su publicación Keeping projects under costs control. Herramientas como el Work Breakdonwn Structure (WBS), Earned Value Method (EVM) y Actived Based Costing (ABC) pueden formar parte de tu gestión de proyecto para el control de costes y, si les das una vuelta, creo que no son incompatibles con un desarrollo ágil de proyecto. Para tener un alcance bien acotado, tanto el cliente como tu debéis tener perfectamente claro qué se debe hacer y, en cada cambio que se de, hacer una muy buena gestión de cambios. Mi recomendación vuelve a ser desarrollar el proyecto desde un punto de vista ágil, teniendo en cuenta un WBS de alto nivel, en base a objetivos de proyecto muy bien definidos y aplicando herramientas como el EVM. De esta forma, podemos hacer una valoración acordada con el cliente a partir del presupuesto que queda, por cada sprint o cada PMV. Rajesh Pulaparambil explica de forma muy práctica cómo usar el EVM en un proyecto de gestión ágil en su publicación Agile Project Cost Management: General Practices, para que puedas calcular el coste y realizar su gestión a partir de esa entrega parcial acordada.
Creo que definir el alcance de todo un proyecto al inicio de forma totalmente cerrada es muchas veces infructuoso. Es por ello que si tienes el foco en el coste, mi recomendación es definir claramente los objetivos de proyecto a corto y largo e ir gestionándolo a partir de entregas de PMV totalmente acordadas con el cliente.
Ello conlleva no poner el foco en el alcance final del proyecto ni en la fecha final, sino en el objetivo. Te recomiendo el artículo Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value de MkKinsey. Verás que, todo y ser de Octubre del 2012, hace reflexiones interesantes sobre los aspectos que hacen que un proyecto se desvíe en tiempo, coste o alcance. [caption id="attachment_12859" align="aligncenter" width="502"]MCkinsey_failure-IT-projects MCkinsey_failure IT projects[/caption] Si vienes de un sistema tradicional de gestión de proyectos y estás usando agilismo para la gestión y desarrollo de proyecto, te animo a que cruces las técnicas y me comentes el resultado. Si ya lo has hecho, ¿cómo te va?]]>

Leave A Reply


Carlos
11/06/2015 at 00:41
Reply

Hola Dani,
El cliente normalmente tiene incertidumbre en el alcance y dificultades para definir éste. Creo que eso se soluciona con una buena identificación de interesados y una más que buena toma de requerimientos.
La línea de tiempo normalmente se debe a factores estratégicos y la de coste la defiende el Roi o el propio business case.
No estoy muy de acuerdo (como cliente) en centrarnos en uno de los tres factores de restricción Las tres restricciones, son restricciones (a mi me gusta siempre añadir la calidad como restricción) y deben tratarse, definirse y respetarse desde el inicio del proyecto y tratar las variaciones en el transcurso de éste. Todas las decisiones deben tomarse en base a estas 4 restricciones y no centrándose en una de ellas, a menos que el cliente no considere una de esas restricciones como una restricción.
Es mi opinion. No Offense.
Saludos y felicidades por el blog.


Dani Pàmies
17/06/2015 at 09:54
Reply

Hola Carlos,
Estoy de acuerdo con lo que dices. Me gusta particularmente el tema de los interesados (en mi publicación «Stakeholders al acecho» intento ponerlo en relieve).
Cuando digo poner el foco no pretendo olvidar el resto de restricciones, sino tener una herramienta más que nos puede ayudar a establecer prioridades ante posibles cambios.
No Offense! Solo faltaría. Lo tengo presente para mis siguientes publicaciones 🙂
Muchas gracias por el comentario y las felicitaciones!


Leave A Reply

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

*