Innovación y resistencia al cambio

Innovación y resistencia al cambio

“La revolución no sucede cuando la sociedad adopta nuevas herramientas. Pasa cuando la sociedad adopta nuevos comportamientos.” Uno de los problemas más frecuentes en los procesos de innovación en las empresas es la resistencia al cambio que ofrecen —en la fase de implementación— los empleados y los colaboradores afectados. Según Kotter y Schlesinger hay tres razones fundamentales por las que la gente se resiste a cambiar: La primera de ellas es por interés propio. A la gente le preocupan mucho más los beneficios en su situación individual, que en el ámbito colectivo o de negocio. Para combatir este efecto es importante que las personas afectadas entiendan que el cambio se hace para mejorar individualmente, aunque a corto plazo no se vea.

La gente suele anclarse en su zona de confort hasta que no tiene más remedio que salir.
La segunda razón es por problemas de comunicación, ya sea porque haya habido un defecto o un exceso en lo que se ha transmitido al equipo. Lo mejor aquí es no improvisar, trabajar muy bien los mensajes y el ritmo con que se van aportando nuevos. Por ejemplo, Dell mantiene más de cien cuentas distintas en Twitter vinculadas a sus productos, y otros tantos empleados con cuentas profesionales en la plataforma con un nombre que los vincula a la marca (por ejemplo, @StefamieAtDell), de modo que si algún día se van de la empresa, su cuenta quedaría inactiva y bajo el control de la compañía, no del empleado. La tercera razón es más difícil de combatir, ya que tiene que ver con los empleados que sienten aversión al cambio. Suelen ser personas que necesitan sentirse muy seguras y que toleran muy mal cualquier modificación en su trabajo habitual. Con este tipo de personas es muy difícil avanzar por el camino de la innovación; por tanto, es mejor que ocupen puestos de trabajo que no estén directamente relacionados con la estrategia competitiva de la empresa.
En cualquier caso, la clave para combatir la resistencia al cambio es la participación. Nadie se resiste a un cambio en el que haya tomado parte en su proceso de planificación.
Muchas veces es cuestión de forma. Las personas agradecen que se cuente con ellas, aunque a la hora de la verdad participen muy poco. Pero eso al menos ayuda a que, llegado el momento, la posible resistencia al cambio sea mucho menor. Al final, como en casi todo, es una cuestión de forma, no de fondo.

La resistencia se soluciona con liderazgo

Michael Treacy y Fred Wiersema ilustran un enfoque muy interesante en su, ya clásico libro The Discipline of Market Leaders, en el que afirman que las empresas deben seguir cuatro reglas básicas para seguir siendo competitivas en este nuevo mercado:
  1. Sobresalir en algo que los demás no hacen tan bien; por ejemplo el caso de Google, que facilitó una búsqueda fácil y rápida.
  2. Mantener un estándar de calidad muy alto en otros aspectos que son importantes; es decir, se trata de destacar en uno, sin descuidar los otros.
  3. Proponerse mejorar año tras año en ese valor principal.
  4. Garantizar que el servicio funcione como un reloj suizo desde el punto de vista de operaciones, y que los clientes lo perciban como una mejora continua.
Si la organización tienen claro por qué y para qué trabaja y es fiel a su propósito, los cambios y evoluciones no ofrecen tanta resistencia. En cambio, cuando vamos “a salto de mata,” sin una estrategia clara —y lo que es aún más importante— sin comunicarla adecuadamente, es cuando nos aparecen los problemas de resistencia, así se hace muy difícil conseguir una cultura innovadora.
¡Para innovar, tenemos que liderar!

¿Qué valor deberíamos elegir para convertirnos en líderes?

Hay tres áreas en las que podríamos destacar, aunque para hacerlo bien deberíamos poder hacer bien las tres y elegir una en la que concentrar nuestros esfuerzos para distinguirnos frente a la competencia. Destacar por producto líder. El enfoque está en el desarrollo, la innovación y el diseño, trabajando en ciclos de tiempo muy cortos y con un margen de producto muy alto. Aquí, necesariamente, debe haber una cultura empresarial muy flexible. Destacar por el servicio al cliente. Adapta sus servicios casi a nivel individual, por esto tiene una gran variedad de ellos. Aquí es clave la gestión de la relación con el cliente (CRM), la cercanía y la superación permanente de sus expectativas. Destacar por la excelencia del servicio. Es una estrategia centrada en la eficacia a un coste muy bajo, donde el poco surtido, el volumen y los sistemas de medición son muy importantes. Pregunta de auto-reflexión: ¿Hasta qué punto tenemos resistencia al cambio en nuestra organización? ¿Tenemos claro cuál es nuestro valor diferencial real?]]>

Leave A Reply

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

*