Factores que influyen en la resistencia al cambio por parte de las empresas

Factores que influyen en la resistencia al cambio por parte de las empresas

Cuando llega el momento de hacer una renovación en la empresa, hay muchas visiones que confluyen. Lo mejor es que triunfe aquella que plantea el enfoque positivo, pero hay ocasiones en las que las voces conservadoras acaban ganando. En consecuencia, se pierde la motivación y la capacidad de creer que mejorar es posible. Pero ¿cómo surge el miedo a los cambios en las organizaciones? ¿Qué tipos de resistencia se suelen dar? En este artículo analizamos las situaciones más habituales y proponemos varias soluciones. 

La resistencia al cambio, tan versátil como el propio cambio

Durante un tiempo, las transformaciones en las empresas se imponían. Incluso hoy en día es posible encontrar quienes fuerzan a sus empleados a adoptar nuevos enfoques. Por suerte, el tiempo ha demostrado que esa no es la solución. La clave está en ganarse la confianza de toda la estructura para que resulte verdaderamente fructífero. 

La resistencia puede ser tan compleja que tiene incluso una disciplina para combatirla: la gestión del cambio. En realidad, esta se encarga de administrar todo lo necesario para crear una renovación eficaz y rentable. Sin embargo, también abarca aspectos como la reticencia de algunas entidades, como la plantilla. 

Cuando decimos «algunas entidades» nos referimos a ciertos actores que intervienen en el proceso para mostrar su descontento o que, directamente, evitan formar parte de este. Tanto una postura como otra son negativas y pueden provenir de personas internas o externas:

  • Los inversores, que han depositado su dinero en la empresa y temen que deje de ser una opción sólida. 
  • Los clientes, que temen perder su negocio de confianza y no tardarán en buscar una alternativa similar. 
  • Los trabajadores, que prefieren tener estabilidad a perder el sustento de un proyecto que estaba consolidado. 

A los tres puntos anteriores hay que introducirles un matiz. Por un lado, solo se pueden contemplar de manera prudente, no es adecuado generalizar comportamientos entre un determinado perfil ni entre todo el capital humano. Una visión interesante puede ser la de Harvard, que defiende analizar cómo de preparada está la empresa para afrontar un plan ambicioso y adelantarse así a la actitud del personal. 

Tu responsabilidad como líder es cambiar la perspectiva empresarial y convencer a las tres entidades. Más que luchar contra los elementos, se trata de ponerlos a tu favor y mostrarles por qué ese es el camino positivo y necesario. Si las analizas, verás que tienen algo en común: las tres buscan estabilidad. Pero ¿acaso eso es positivo en un mundo que no para de evolucionar?

¿Qué origina la resistencia al cambio?

Ya hemos visto los tipos de reticencia a través de sus principales responsables. Pero ¿qué origen tienen más allá del afán por la estabilidad? Podemos identificar numerosas causas, pero nos quedaremos con las que tienen mayores consecuencias. 

Transferencias indeseadas

Esta dificultad la suelen plantear sobre todo los propios directivos o supervisores. Si sienten que pueden perder poder o influencia, negarán cualquier proyecto que pongas sobre la mesa. Por ello, lo mejor es plantearlo como una descarga de responsabilidades y hacerles ver lo positivo que puede resultar para ellos. 

Dilución del control

Quien tiene el control en un negocio no lo quiere soltar, pero eso no significa que tenga afán autoritario. Muchas veces, responde a una necesidad de plasmar su visión exitosa. Por este motivo, en ocasiones resulta complicado plantear una renovación en el esquema laboral que tenga como consecuencia un cambio de departamento. Nadie quiere que su poder se reparta. 

Concentración del control 

En el lado contrario, tenemos la concentración del control. Los propios trabajadores se pueden negar a que una sola persona quede encargada de administrar su labor. A su vez, pueden dejar de reconocer su autoridad al tener miedo de que ejerza una dirección desconsiderada. Este es el motivo por el que muchos planes provocan una reacción negativa en la plantilla

Redistribución de capital

Cualquier proceso tiene un reflejo en los presupuestos de la empresa, claro está. Pero ¿cómo se gestiona este aspecto? Si lo aumentas, los inversores lo rechazarán. Si lo disminuyes, serán los empleados quienes argumenten falta de recursos. Y si lo distribuyes, entrarás en un balanceo continuo con los responsables de los departamentos. 

Dudas y miedos

Esta es la causa que tiene un origen más profundo. Especialmente durante la crisis de 2008, hemos podido comprobar como muchos proyectos se traducían en ERE o cierres de negocio. Está claro que esa no es tu intención, pero ¿cómo se lo explicas a un trabajador que, lógicamente, está centrado en dar lo mejor de sí para recibir su sueldo?

¿Cómo afrontar (y no enfrentar) las dificultades ante el cambio?

Cuando decimos afrontar nos referimos a examinar la propia reticencia, proponer maneras de superarla y, efectivamente, hacerlo. Esto es muy diferente a la postura tradicional de enfrentarlas a base de transmitir urgencia (que no necesidad) o amenazar con despidos. Se trata de conductas que no traen más que problemas y, por supuesto, son contraproducentes. 

1. Crear necesidad y concienciar

Si quieres que todo el negocio se implique con tus propuestas, lo mejor es que crees necesidad entre ellos. De este modo, ellos mismos comprenderán por qué deben participar y lo verán como una oportunidad. El resultado es un plan mucho más fluido, rápido y, en definitiva, exitoso. Pero todo esto, obviamente, requiere un gran esfuerzo. 

Para transmitir la necesidad, hace falta transparencia. Es necesario que el personal de todos los niveles conozca cuál es la situación actual de la compañía y cuál podría ser después de tus planes. Además, tienes que centrarte en mostrarles por qué son importantes para que todo salga bien y qué pueden hacer para contribuir. 

2. Allanar el camino

Muchas veces, los miembros del personal más reticentes son, en el fondo, quienes más desean la transformación. Sin embargo, la rechazan porque hay obstáculos en su camino que no pueden superar. Como líder, tu responsabilidad es ayudarles a allanarlo para que tengan una visión limpia y clara sobre el proyecto que has puesto sobre la mesa. 

Hacer esto requiere un gran trabajo preliminar. En primer lugar, es necesario mantener un diálogo constante y sincero que permita identificar los pain points. Después, hay que pensar en modos de superarlos y, una vez que hayan quedado atrás, comenzar a trabajar. Para toda esta labor, es imprescindible que confíen en ti.

3. Dar estímulos

En ocasiones, las dificultades ante el cambio no aparecen durante la fase de propuesta, sino durante la implantación. Es posible que todos los actores que intervengan estén de acuerdo, pero luego pueden surgir opiniones divergentes. Esto es algo muy común, quizá la situación que más impide que las compañías tengan éxito en sus renovaciones organizacionales. 

Plantear una transformación requiere concebir un horizonte temporal. ¿Qué significa esto? Básicamente, que conviene incentivar a todos los que forman parte para que continúen con su trabajo. La mejor forma de hacerlo es a través de pequeñas recompensas, bonificaciones o complementos salariales por el esfuerzo. 

4. Plasmar los cambios

Seguramente sabrás lo desmotivador que acaba siendo trabajar por unos resultados que nunca llegan. En realidad, sí lo están haciendo, pero muchas veces solo son percibidos por los directivos. Tu principal tarea debe ser acabar con esta dualidad en la visión, que es la responsable de que parte del personal acabe desvinculándose. 

Como líder, seguramente habrás dividido el plan en etapas y sabrás qué porcentaje se ha cumplido. Pero ¿lo saben tus trabajadores? ¿Y los inversores? ¿Los directivos también? Es primordial que todos tengan conocimiento de lo que se ha hecho y de lo que queda por hacer. Si quieres motivarles aún más, muéstrales qué responsabilidad están teniendo ellos en los avances. 

5. Hablar de triunfo

A lo largo de los años, hemos estudiado bastante la relación entre liderazgo y motivación, por eso no profundizaremos en ella ahora. Lo que sí te diremos es que llamarles constantemente a trabajar duro no beneficia a nadie, y mucho menos a ellos. Por este motivo, es fundamental que aprendas a hablar de triunfo

Hacerlo implica una dimensión negativa, que es reconocer los fracasos. No obstante, es de gran utilidad explicar lo que se ha aprendido y lo que se ha evitado gracias a los errores. Además, es esencial plantear cómo ha cambiado la empresa desde que se empezó la transformación y cómo podrá cambiar a corto plazo. 

6. Crear una estrategia comprensible

Como líder, seguramente tendrás claro cómo llegar a la meta. Pero ¿qué esperas de quienes aún no comprenden el camino? La base del miedo es la incertidumbre, y sobre esta debes actuar. Lo más recomendable es que ejerzas una actitud transparente, con total disponibilidad a resolver dudas y escuchar opiniones.

Está claro que en el proyecto cada persona tiene su función y su importancia. No obstante, a la hora de recibir feedback y atender consultas, todos tienen la misma importancia. Hay que ejercer un papel democratizador y lograr que todos tengan claro qué, cómo, cuándo y por qué se va a hacer un proyecto tan ambicioso. 

Como ha quedado patente en este artículo, los cambios en las organizaciones pueden encontrarse con obstáculos y reticencias. De ti depende si se acaban estrellando o si los superan con firmeza. La clave está en analizar el progreso del plan y hacer partícipe a toda la estructura. ¡Empieza por ti y no tengas miedo a renovar!

Pregunta de reflexión: ¿Qué transformación crees que necesita tu negocio? ¿Cómo podrías superar las barreras que se impongan?

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