Desnaturalización de la innovación

Desnaturalización de la innovación

razones por las que la innovación no consigue florecer en las empresas varias veces. La idea mayormente aceptada en el mundo empresarial es que los proyectos más innovadores se mueren por falta de apoyo de parte de la dirección. Esto pasa desde luego, pero no siempre. Muchas ideas, en teoría bien encaminadas, se ven condenadas en cuanto la dirección se fija en ellas justamente.

El precio del apoyo

Y es que el apoyo de los altos ejecutivos nunca es gratis… Estos proyectos, generalmente nacidos en la clandestinidad, se han ido desarrollando siguiendo dinámicas y procesos de emprendimiento poco habituales en las grandes organizaciones. Y la primera cosa que la dirección suele pedir es que esto cambie para que el proyecto esté “bien gestionado”. En otras palabras, para que reine el orden y que se controlen los gastos. Desde su punto de vista, todo lo demás es amateurismo y bricolaje… Hay que racionalizar.

El peligro de la racionalización

¿Y qué pasa entonces? Pues que se menoscaba la especificidad del proyecto. “Debemos usar el sistema informático de la empresa y olvidarnos de estas plataformas abiertas”, “debemos aprovechar los recursos existentes, alinearnos con lo que hay, ser más coherentes, simplificar, etc.” Al final, el proyecto sí encaja pero ya no es innovador. Aunque todas estas modificaciones sean pequeñas y perfectamente defendibles, acaban desnaturalizando el auténtico valor de la innovación. Como mucho, las organizaciones consiguen una extensión de su gama actual, lo mismo sólo que un poquito mejor…

El cramming organizacional

El error está claro: en vez de conseguir que la organización se adapte a la innovación, se espera que sea la innovación la que se adapte a la organización. La “dirección” suele adoptar la innovación con la idea de fortalecer el modelo de negocio existente en lugar de crear algo nuevo. Un fenómeno que el profesor Philippe Silberzahn llama “cramming (atiborramiento) organizacional”. Un caso emblemático es el de Kodak. Tal como Pere lo contó en uno de sus artículos, la compañía era muy consciente del potencial de la fotografía digital pues inventó el primer prototipo del mercado. Sin embargo, se negó a aceptar la ruptura con el modelo que había hecho su éxito hasta que fue demasiado tarde. Otro ejemplo es el de transistor. Cuando fue inventado, no era lo suficientemente potente para ser utilizado en receptores de radio y televisión. Sus puntos fuertes eran su pequeño tamaño y su bajo consumo de energía, pero los fabricantes no veían el interés. Lo único que querían era sustituir los tradicionales tubos por transistores más fiables. O sea hacer lo mismo, sólo que un poquito mejor… La primera vez que se comercializó con éxito fue con los audífonos. En este mercado, sus puntos fuertes lo eran todo y su punto débil – la mala calidad del sonido – no tenía importancia: un sonido malo siempre sería mejor que ningún sonido en absoluto. El siguiente en aprovechar el valor de esta innovación fue Sony que presentó el primer transistor de radio portátil en 1959. Tuvo un éxito inmediato entre los adolescentes que, por fin, podían escuchar la música que les gustaba con sus amigos, lejos de sus padres.

Conclusión

Una vez más, destacamos la importancia de pensar fuera de la caja. La innovación no siempre se puede considerar a partir de un mercado existente, buscando cómo podría servir este mercado y apoyar su propuesta de valor, sino qué nuevo mercado y nueva propuesta de valor podría generar.]]>

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